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Après le basculement, de la VOD sur la TNT en vue

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En fait. Le 8 mars, les 11,5 millions de Franciliens ont basculé dans la télé numérique avec l’extinction de la diffusion analogique : sont concernés
3,3 millions de foyers recevant la TNT via leur antenne (pas par ADSL,
fibre ou satellite). Prochaine étape : des services interactifs en plus sur la TNT.

En clair. La télévision numérique terrestre (TNT) est maintenant à huit mois d’achever
sa mue, avec l’extinction totale le 30 novembre prochain de la diffusion analogique des
19 chaînes gratuites, des 11 chaînes payantes et de plusieurs dizaines de télévisions locales (au nombre de 7 en Ile-de-France). Au-delà du fait que le tout-numérique libère
des fréquences pour de nouvelles chaînes de télévision et des accès haut débit à l’Internet mobile, la bataille entre les accès à la télévision va maintenant vraiment pouvoir commencer. Face à l’ADSL, au câble, à la fibre et au satellite, qui permettent aussi la réception numérique audiovisuelle, la TNT n’a pas encore dit son dernier mot avec la norme HbbTV (pour Hybrid Broadcast Broadband TV). Autrement dit, les chaînes de la TNT reçues par les antennes sur les toits vont pouvoir proposer d’ici la fin de l’année des services interactifs, de la vidéo à la demande (VOD), de la télévision de rattrapage ou encore des informations en tout genre. Bref, la TNT va prendre des petits airs de FAI ! Le Conseil supérieur de l’audiovisuel (CSA) supervise actuellement des expérimentations de services supplémentaires sur les fréquences de la TNT. Ainsi, il
a prolongé les tests HbbTV de Normandie TV jusqu’à fin juin. Son service interactif T-Seniority (du nom d’un programme européen) propose de la catch up TV, des sites d’information comme WikiManche, voire des alertes météo ou événementielles. L’expérience est menée en partenariat avec notamment les prestataires techniques HTTV et Hyperpanel, membres de l’Afdesi (1). Cette association, qui va organiser le
6 juin les 6e Assises de la TV interactive à Paris, va elle aussi expérimenter avant la
fin du semestre un service HbbTV baptisé « Mes Services TV », dont le dossier est examiné par le CSA. Selon nos informations, le Groupement des éditeurs de services en ligne (Geste) y mettra son flux RSS « Alertinfo », lequel renvoie vers les contenus de ses éditeurs membres. L’Afdesi cherche ainsi à fédérer des éditeurs indépendants autour d’un bouquet de services interactifs et à lancer son portail au second semestre 2011. De son côté, Télédiffusion de France (TDF) prévoit aussi de lancer à la fin de l’année pour lancer des services de « push VOD » et de catch up TV sur le signal de la TNT en fonction de la ressource spectrale disponible (2). TDF a expérimenté avec succès ce type de service non linéaire avec TF1, France Télévisions, Arte et NRJ 12, notamment à Rouen. @

Vivendi : groupe diversifié en manque de synergies

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En fait. Le 1er mars, le groupe « diversifié » dans la télévision, les télécoms,
la musique et les jeux vidéo a présenté ses résultats 2010 – bénéfice net de
2,7 milliards d’euros (+ 4,4 %) et chiffre d’affaires de 28,9 milliards (+ 6,4 %) .
Son président, Jean-Bernard Lévy, veut décloisonner ses « métiers ».

En clair. Vivendi ne rime pas vraiment avec synergies. A l’heure de la convergence numérique entre audiovisuel et télécoms, le groupe Vivendi fait aujourd’hui plus figure de conglomérat – où chaque filiale travaille dans son coin – que de véritable groupe intégré et cohérent. Qui a-t-il de commun entre les 21 millions d’abonnés mobile de SFR (12,5 milliards d’euros de revenus), les 12,7 millions d’abonnés à Canal+ (4,7 milliards), les 12 millions d’abonnés dans le monde au jeu en ligne World of Warcraft d’Activision Blizzard (3,3 milliards d’euros) ou encore les ventes de musique d’Universal Music (4,5 milliards) ? Si toutes ces activités sont en hausse sur un an (1), la croissance reste à un chiffre (de 2% pour Universal Music à 9,6 % pour Activision Blizzard) et cela n’en fait pas de réels relais de croissance interne pour le groupe dirigé par Jean-Bernard Lévy. Pourtant la convergence est désormais une réalité mais les différentes filiales du groupe semblent l’ignorer. Est-ce le syndrome AOL-Time Warner qui empêche Vivendi de faire jouer les synergies internes ? « Plus que jamais, le consommateur de services et de contenus numériques est au cœur de nos priorités. Nos investissements dans les réseaux, les plateformes et les contenus s’accompagnent d’efforts soutenus pour développer les partages d’expertises et les projets communs entre nos métiers et pour stimuler l’innovation, afin d’accélérer notre croissance organique », a pourtant expliqué le président du directoire de Vivendi lors de la présentation de ses résultats annuels.
Mais il s’agit plus à ce stade d’un objectif que d’un constat. Dans une interview publiée
le 14 décembre dernier par Wall Street Journal, Jean-Bernard Lévy a clairement exprimé sa volonté de faire bouger les lignes : « Le monde des réseaux de télécommunications et du contenu sont en train de fusionner. Et nous sommes au milieu. (…) Je pense que nous pouvons désormais pousser l’efficacité et l’innovation en nous disant : “pourquoi ne pas travailler ensemble ?“ », a-t-il dit. Plus récemment dans Les Echos datés du 1er mars, cet X-Telecom (qui fête ses 56 ans le 18 mars ses 9 ans à la tête du groupe) a fixé sa priorité pour cette année : « Recentré, Vivendi doit trouver dans chacun de ses six métiers des relais de croissance, quitte à déplacer les frontières de ses activités, pour accroître la valeur ajoutée ». Reste que cette convergence ne pourra pleinement se faire que lorsque Vivendi aura racheté les 20 % de Lagardère dans Canal+ et les 44 % de Vodafone dans SFR. @

Frédéric Sitterlé, mySkreen : « Nous référencerons toute l’offre légale de la VOD et de la TV de rattrapage »

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Le président-fondateur de la société mySkreen explique à Edition Multimédi@ comment il veut faire de son portail vidéo la plateforme de référencement de
l’offre VOD en France, avec l’aide du grand emprunt et de l’Institut national
de l’audiovisuel (INA). Son tour de table porte sur 11 millions d’euros.

Propos recueillis par Charles de Laubier

Edition Multimédi@ : Il était prévu que le financement
du grand emprunt permette à l’INA d’investir dans mySkreen, afin de lancer le portail national de référencement de l’offre vidéo à la demande (VOD) en France. Finalement, l’INA ne sera pas actionnaire.
Allez-vous vers un partenariat de type INADailymotion ?
Vos actionnaires Le Figaro (20 %) et Habert Dassault Finance (20 %) vont-ils participer à cette augmentation de capital ?
Frédéric Sitterlé : mySkreen réalise un tour de table de 11 millions d’euros. Il sera souscrit par les actionnaires actuels et par de nouveaux entrants. Nous déposerons également une demande de financement auprès du grand emprunt [via le Commissariat général à l’investissement (CGI), ndlr]. Il avait dans un premier temps
été évoqué que le grand emprunt pourrait doter l’Institut national de l’audiovisuel (INA) et que ce dernier pourrait utiliser cette dotation pour participer pour une partie du tour de table. Et ainsi devenir actionnaire de mySkreen. Compte tenu des règles de gouvernance du Fonds pour la société numérique (FSN) mis en place en septembre dernier dans le cadre du grand emprunt, il paraît aujourd’hui plus simple que le FSN (1) entre directement au capital de mySkreen sans passer par l’INA. Et cela pourrait se faire à hauteur de 30 % du capital, mais cela dépendra du niveau d’investissement du FSN. Indépendamment des discussions sur le capital, nous avons des discussions avec l’INA pour renforcer notre collaboration opérationnelle. Les vidéos de l’INA sont d’ailleurs déjà référencées et diffusées sur mySkreen.

Nicolas de Tavernost, M6 : « Nous préférons les réseaux administrés aux réseaux ouverts »

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Le président du directoire du groupe M6, Nicolas de Tavernost, a expliqué
– le 4 février lors des 10e « TMT Predictions » (1) du cabinet d’études Deloitte –
que la télévision généraliste n’est pas en déclin face à la vidéo sur Internet.
Mais elle pourrait l’être si…

… Si les chaînes de télévision ne gagnent pas « la bataille commune avec les opérateurs de broadband [les fournisseurs d’accès à Internet (FAI) qui distribuent sur leur box de la télévision, ndlr] », dont elles sont partenaires, elles ne pourront pas faire face à ce que le patron du groupe M6 appelle « un problème économique majeur ».
A savoir : « des recettes qui suivent grosso modo l’inflation et des coûts [de programmation] qui augmentent, sur un marché ou l’offre de télévision a été multipliée par trois et dans un contexte de réglementation complexe ».

News Corp. préfère Apple (fermé) au Web (ouvert)

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En fait. Le 2 février, le groupe de médias News Corp. annonce tout à la fois le lancement de The Daily, un premier quotidien payant créé dans un premier temps pour l’iPad, et, par ailleurs, la mise en vente de son réseau social en perte de vitesse MySpace, six ans après l’avoir acheté au prix fort.

En clair. Le magnat australien Rupert Murdoch est plus à l’aise dans un monde payant que dans un univers gratuit. Son groupe est un véritable conglomérat des médias (Dow Jones/Wall Street Journal, The Times/SundayTimes, Fox, Twentieth Century Fox, The Sun, MySpace, HarperCollins, Sky, BSkyB à 39 %, Hulu à 32 %, …) aux 32,8 milliards
de dollars de chiffre d’affaires, pour un bénéfice net de 2,5 milliards et quelque 50.000 employés dans le monde (1). Mais le PDG fondateur, qui va fêter ses 80 ans le 11 mars prochain, n’a pas eu de chance avec Internet qu’il a eu du mal à adopter. Il a fallu que
son plus jeune fils, James Murdoch (2), entre dans le groupe en 1997 et insiste pour l’intéresser enfin au Web… juste avant l’éclatement de la bulle. Plus de dix ans plus tard, voici que le « papa » milliardaire doit se rendre à l’évidence : MySpace, le réseau social qu’il a acquis près de 600 millions de dollars en 2005 (c’était très cher pour alors deux ans d’existence), a été laminé par Facebook. Il s’agit maintenant de trouver un repreneur. Face à la baisse de la publicité sur le réseau social, dont la fréquentation a diminué faute d’avoir su convaincre les fans de musique, il a fallu déprécier, supprimer la moitié des effectifs (500 postes), restructurer Digital Media Group. Même la femme du PDG, Wendi Murdoch, fut appelée à la rescousse en mai dernier pour « apporter des conseils stratégiques pour le développement de MySpace en Chine ». Cela n’a pas suffit. MySpace a contribué à faire perdre 156 millions de dollars au groupe (3), malgré ses 100 millions d’utilisateurs.
Rupert Murdoch a déjà tourné la page : il investit 30 millions de dollars dans un nouveau quotidien en ligne, The Daily, pour lequel ont été recrutées une centaine de personnes.
Il s’agit du second journal – après le mensuel The Project de Richard Branson – à n’être produit que pour l’iPad (avant d’être décliné sur d’autres tablettes). Cette fois, ce n’est pas du gratuit financé par de la publicité mais un modèle payant (14 cents/jour, 99 cents/semaine ou 39,99 dollars/an) dans l’environnement fermé d’Apple. En avril 2010,
le magnat de la presse avait dit que l’iPad « pourrait être le salut des journaux » et que The Daily allait « se vendre à des dizaines de millions d’exemplaires dans le monde ». Depuis qu’il a acquis le Wall Street Journal mi-2007, Murdoch est devenu un militant de
la presse online payante. The Times et The Sunday Times ont aussi abandonné la gratuité l’été dernier. @