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Résultats records de Disney : une “exception culturelle”

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En fait. Le 8 novembre, Disney affiche de nouveaux résultats records pour son exercice 2011/2012 clos le 29 septembre : bénéfice net de 5,68 milliards de dollars
(+ 18 % sur un an) et chiffre d’affaires de 42,28 milliards (+ 3 %). Le 30 octobre, Disney a annoncé le rachat de Lucasfilm pour 4,05 milliards.

En clair. La société de production cinématographique de George Lucas, Lucasfilm,
ne divulgue pas ses résultats mais, selon différentes sources, son chiffre d’affaires est d’environ 1,4 milliard de dollars par an. De quoi permettre au conglomérat Walt Disney d’envisager de franchir dans un an, à l’issue de son exercice fiscal 2012/2013, les 45 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Quant aux royalties gérées par Lucas Licencing sur les produits dérivés, elles sont issues des ventes dans le monde dépassant à ce jour les 20 milliards de dollars (1). Cette nouvelle méga acquisition de Disney s’ajoute aux précédentes : le producteur Pixar en 2006 pour 7,4 milliards de dollars (Toy Story, Monsters, Ratatouille, Wall-E, Cars, …) et les studios Marvel Entertainment en 2009
pour 4 milliards (Iron Man, X-Men, The Avengers, …).
Le fait que Lucasfilm et les revenus de Star Wars ou de Indiana Jones tombent dans l’escarcelle de Disney est de bon augure pour le conglomérat de l’« exception culturelle » américaine, dont le chiffre d’affaires 2011/2012 – affichant une croissance annuelle de seulement 3 %, à 42,28 milliards de dollars – s’est avéré décevant pour les analystes. C’est bien moins que les 7 % de croissance enregistrés lors de l’exercice précédent 2010/2011. Le géant Walt Disney, dont 46 % des revenus proviennent des réseaux câblés et des la télévision (ESPN, Disney Channel, ABC, …), 30,5 % des parcs d’attraction et hôtels, 13,8 % des studio de cinéma, 7,7 % des produits dérivés et seulement 2 % des services interactifs, brille plus sur les écrans traditionnels (cinéma, télévision, câble, …) que sur les nouveaux médias (ordinateur, mobile, tablette, …).
Le seul segment d’activité à perdre de l’argent est justement celui des médias interactifs : chute de 14 % des revenus, à 845 millions de dollars ; perte annuelle de 216 millions (208 millions un an auparavant). Disney, qui a du mal à compenser la baisse des recettes des jeux sur console par les jeux vidéo en ligne, peine à décoller dans le Social Game et les jeux sur mobile. Le patron de Disney, Robert Iger, cherche toujours sa stratégie numérique. Il n’a en outre pas le contrôle sur les pertes de Hulu – plate-forme de VOD et de catch up TV dans laquelle Disney/ABC a coinvesti en 2007 avec Fox et NBC Universal (2). @

Les nouveaux nababs

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Dans les coulisses de la 73e édition du Festival de Cannes, s’agitent dans l’ombre de nouveaux venus dans le monde, pourtant réputé très fermé, de la production culturelle : Orange, Telefonica, Verizon ou Vodafone. Bien sûr, les films en compétition et le ballet des stars sur le tapis rouge des marches mythiques attirent toujours autant les flashs et les projecteurs. Mais pour tenir leurs rangs et continuer à nous présenter leurs créations, les réalisateurs ont dû composer avec un monde de la production en pleine mutation. Aujourd’hui comme hier, faire un film, réaliser un programme de télévision, créer un jeu vidéo ou enregistrer une création musicale reste un parcours du combattant. La révolution numérique, en bouleversant les circuits de distribution des contenus, a également bousculé les sources habituelles de financement de la production : un effet domino qui
a touché, tour à tour, la musique, la presse, la vidéo, les jeux, l’édition et le cinéma. Les créateurs impuissants, au cœur d’un cyclone qui les malmène, ont dû retrouver les bons partenaires capables de financer leur travail. Dans cette vaste réorganisation, les opérateurs télécoms ont joué un rôle particulier, plus ou moins directement, plus ou moins contre leur gré. Si les plus puissants se sont directement impliqués dans le contrôle des plates-formes de distribution de contenus, en mettant en place leur propre système de diffusion de VOD, d’autres sont allés plus loin : Orange en prenant tour à tour le contrôle de Deezer pour la musique ou de Dailymotion pour la vidéo, ou AT&T en prenant le contrôle de Netflix aux Etats-Unis…

« Audiovisuel : les opérateurs télécoms ont joué un rôle particulier, plus ou moins directement, plus ou moins contre leur gré. »

Facebook, un iTunes et un YouTube en puissance

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En fait. Le 22 août, Mike Lang, le directeur général du studio de cinéma Miramax,
a annoncé sur son blog la mise à disposition immédiate de certains films sur Facebook. Ils sont disponibles en streaming sur le réseau social à partir du service expérimental « eXperience » de Miramax. Internationalisation en cours.

En clair. Facebook est en passe de devenir un super-Netflix. Reed Hastings, le DG
du loueur américain de vidéo sur DVD et en ligne, n’est-il pas entré en juin au conseil d’administration de Facebook. Ce dernier pourrait rivaliser avec iTunes Store (1) et YouTube (2). Miramax est le deuxième studio de cinéma américain à rallier le réseau social. Warner Bros fut le premier, dès le mois de mars, à proposer des films sur Facebook (3). Dans les deux cas, les longs métrages sont loués en streaming. « Notre objectif est d’atteindre 150 millions d’amis sur Facebook dans les 18 prochains moins »,
a indiqué Mike Lang, le patron de Miramax (ancienne filiale de Disney). « Nous commençons par louer nos films, mais nous proposerons à terme l’achat des vidéos et le stockage sur notre propre “cloud” pour que les utilisateurs puissent y accéder de partout quel que soit le terminal », a-t-il poursuivi. Pour Miramax comme pour Warner, les films sont loués 3 dollars pour 48 heures ou contre des « Facebook Credits ». Les studios hollywoodiens tablent aussi sur les boutons de recommandation « J’aime » pour le bouche à oreille. Mais les quelque 750 millions d’amis de Facebook n’auront pas tous accès à ces contenus vidéo pour des questions de droits d’auteur : les films de Warner sont encore limités aux seuls Etats-Unis, tandis que ceux de Miramax y ajoute la Grande- Bretagne et la Turquie. Comme pour Netflix ou Hulu, la France reste l’un les pays les plus difficile à approcher. Pour l’heure, malgré plus de 20 millions d’utilisateurs français sur le réseau social, seuls Arte et TF1 ont signé avec le réseau social pour lancer respectivement en avril une « web-fiction » et en juin un service de « VOD sociale ». D’autres groupes de médias discutent avec Facebook qui entend se diversifier dans les contenus comme il l’a fait dans les jeux en ligne (social gaming) grâce à des éditeurs comme Zynga ou Kobojo. Le réseau social de Mark Zuckerberg se rémunère par la publicité en ligne et par des prélèvements de 30 % sur les transactions Facebook Credits. A l’instar de Google, Facebook apporte de plus en plus de trafic à la presse en ligne où des partenariats pourraient émerger. A noter que le conseil d’administration du réseau social compte aussi Donald Graham, PDG du groupe Washington Post. Facebook s’apprête aussi, selon « Mashable » et « Reuters », à lancer le 22 septembre aux Etats-Unis un service de musique en ligne avec Spotify, Rdio, Mog, Rhapsody et Slacker. @

Jeux d’argent : pourquoi les médias ont mal misé

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En fait. Le 9 mars, « La Tribune » révèle que France Pari et France Poker sont intéressés par EurosportBet (SPS), filiale de paris sportifs et de poker en ligne
du groupe TF1. Bien que ce dernier soit en négociation exclusive pour vendre
au fondateur de Chilipoker (Chiligaming), Alexandre Dreyfus.

En clair. Les médias ont-ils misé trop vite sur le marché naissant des jeux d’argent et
de hasard en ligne, ouvert il y a maintenant neuf mois à la concurrence (1) ? « Tous les opérateurs ont perdu de l’argent en 2010 », a indiqué Jean-François Vilotte, président
de l’Arjel (2), le 2 mars au Sénat. Le groupe TF1 déclare forfait car ce « nouvel eldorado » médiatique n’en était pas un.«Le marché des paris et jeux sportifs en ligne ne correspond pas à toutes les études qui avaient été faites par les consultants, à toutes les attentes qu’on avait pu mettre en lui », avait regretté le 17 février Nonce Paolini, le PDG du groupe TF1, lors de la présentation de ses résultats annuels. EurosportBet, qui accuse 23,6 millions d’euros de pertes en 2010, va changer de mains. Quant au groupe Canal+, qui a créé une joint venture – Canalwin SAS – avec
le britannique Ladbrokes, il a été le premier opérateur à qui l’Arjel a retiré le 28 janvier l’agrément : la société n’a jamais lancé son site et est en liquidation ! Mauvais présages pour les autres médias. Le groupe Amaury, éditeur de L’Equipe et du Parisien, détient avec Bwin la coentreprise Sajoo (Sajoo.fr, Poker.sajoo.fr). Le groupe Turf Editions, qui publie des quotidiens hippiques (Tiercé Magazine, Bilto, Paris Courses, Paris-Turf), édite via sa filiale Beturf le site de paris en ligne Leturf.fr. D’autres ont joué la prudence en s’en tenant à des partenariats : M6-Mangas Gaming (BetClic et Everest), AB-Partygaming, RMC-Unibet, RTL-PMU ou encore Yahoo-FDJ. Selon l’Arjel, les Français ont misé 5,1 milliards d’euros sur Internet au 31 décembre 2010. Mais la dépense réelle des joueurs est en fait dix fois moindre, en raison du « taux de recyclage des gains en mises ». Les nouveaux entrants déchantent, d’autant que les budgets de publicité respectifs se chiffres en plusieurs millions d’euros. Ce que corrobore une étude de Francis Merlin, délégué général du Monaco iGaming Exchanges (3) : «Le marché des jeux en ligne en France est en dessous des prévisions de 20 %, [voire] 25 %. Ce sont les dispositions législatives qui sont majoritairement responsables ». Tablant sur la notoriété de ses chaînes sportives payantes Eurosport en Europe, TF1 avait lancé le
11 juin 2010 EurosportBet.fr – le jour même du coup d’envoi de la Coupe du monde de football. « Les deux piliers éditoriaux de TF1 sont l’information et le divertissement », avaient alors affirmé les dirigeants, comptant bien attirer une partie des 17 millions de visiteurs uniques par mois de ses différents sites web de la chaîne. Désenchantement. @

Vivendi : groupe diversifié en manque de synergies

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En fait. Le 1er mars, le groupe « diversifié » dans la télévision, les télécoms,
la musique et les jeux vidéo a présenté ses résultats 2010 – bénéfice net de
2,7 milliards d’euros (+ 4,4 %) et chiffre d’affaires de 28,9 milliards (+ 6,4 %) .
Son président, Jean-Bernard Lévy, veut décloisonner ses « métiers ».

En clair. Vivendi ne rime pas vraiment avec synergies. A l’heure de la convergence numérique entre audiovisuel et télécoms, le groupe Vivendi fait aujourd’hui plus figure de conglomérat – où chaque filiale travaille dans son coin – que de véritable groupe intégré et cohérent. Qui a-t-il de commun entre les 21 millions d’abonnés mobile de SFR (12,5 milliards d’euros de revenus), les 12,7 millions d’abonnés à Canal+ (4,7 milliards), les 12 millions d’abonnés dans le monde au jeu en ligne World of Warcraft d’Activision Blizzard (3,3 milliards d’euros) ou encore les ventes de musique d’Universal Music (4,5 milliards) ? Si toutes ces activités sont en hausse sur un an (1), la croissance reste à un chiffre (de 2% pour Universal Music à 9,6 % pour Activision Blizzard) et cela n’en fait pas de réels relais de croissance interne pour le groupe dirigé par Jean-Bernard Lévy. Pourtant la convergence est désormais une réalité mais les différentes filiales du groupe semblent l’ignorer. Est-ce le syndrome AOL-Time Warner qui empêche Vivendi de faire jouer les synergies internes ? « Plus que jamais, le consommateur de services et de contenus numériques est au cœur de nos priorités. Nos investissements dans les réseaux, les plateformes et les contenus s’accompagnent d’efforts soutenus pour développer les partages d’expertises et les projets communs entre nos métiers et pour stimuler l’innovation, afin d’accélérer notre croissance organique », a pourtant expliqué le président du directoire de Vivendi lors de la présentation de ses résultats annuels.
Mais il s’agit plus à ce stade d’un objectif que d’un constat. Dans une interview publiée
le 14 décembre dernier par Wall Street Journal, Jean-Bernard Lévy a clairement exprimé sa volonté de faire bouger les lignes : « Le monde des réseaux de télécommunications et du contenu sont en train de fusionner. Et nous sommes au milieu. (…) Je pense que nous pouvons désormais pousser l’efficacité et l’innovation en nous disant : “pourquoi ne pas travailler ensemble ?“ », a-t-il dit. Plus récemment dans Les Echos datés du 1er mars, cet X-Telecom (qui fête ses 56 ans le 18 mars ses 9 ans à la tête du groupe) a fixé sa priorité pour cette année : « Recentré, Vivendi doit trouver dans chacun de ses six métiers des relais de croissance, quitte à déplacer les frontières de ses activités, pour accroître la valeur ajoutée ». Reste que cette convergence ne pourra pleinement se faire que lorsque Vivendi aura racheté les 20 % de Lagardère dans Canal+ et les 44 % de Vodafone dans SFR. @